تحقق بخشیدن به استراتژی چگونه است؟

مروری بر آیین پیروزی جک ولش مدیر عامل اسبق جنرال الکتریک

تحقق بخشیدن به استراتژی چگونه است ؟
0 4,811

پیش‌زمینه‌ی تحقق بخشیدن به استراتژی ، رسیدن به یک ایده‌ی بزرگ برای دست‌یابی به مزیت رقابتی پایدار یا به عبارت دیگر بینشی عمیق و معنادار درباره‌ی نحوه‌ی پیروز شدن است. برای رسیدن به این ایده باید بحث کنید، درگیر شوید و لذت ببرید تا در نهایت به پاسخ پنج سوال برسید. فرض جک ولش این است که شما قبل از شروع این تمرین، در ذهن خود یا روی کاغذ یک استراتژی برای شروع کار دارید. علاوه بر آن، این را هم باید بگوییم که داشتن استراتژی، مترادف با به ثمر نشستن آن نیست.

پنج اسلایدی که قرار است بخوانید، راهی برای آزمودن تحقق بخشیدن به استراتژی است تا ببینید آیا این استراتژی شما را به مقصودتان می‌رساند یا نه و بفهمید چه‌طور باید آن را اصلاح کنید یا حتی در صورت لزوم آن را به کلی تغییر دهید.

اگر تیم خوبی داشته باشید، یعنی تیمی صریح، با بینش بالا، حساس به مسائل شرکت و علاقمند به اظهار نظر، اجرای عملی این تمرین تحقق بخشیدن به استراتژی ، لذت‌بخش و انرژی‌زا خواهد بود. این کار بسته به این که با چه شدتی انجام شود، بین چند روز تا یک ماه زمان می‌برد. پس از آن زمان عمل فرا خواهد رسید.

 

اسلاید اول

* وضعیت در زمین بازی چگونه است؟

* رقبای این صنعت، رقبای قدیمی و جدید، بزرگ و کوچک چه کسانی هستند؟

* نقاط ضعف و نقاط قوت هر رقیب چیست؟ محصولات‌شان تا چه اندازه خوب است؟ هر یک از آن‌ها چه مبلغی را صرف تحقیق و توسعه می‌کند؟

* مشتریان اصلی این صنعت چه کسانی هستند و چه طور خرید می‌کنند؟

یکی از مسائل بسیار مهمی که این اسلاید مشخص می‌کند، اندازه‌ی بازار رقابت است. در بسیاری موارد مدیران علاقمندند خود را یکه‌تاز بازار قلمداد کنند، بنابراین برای رسیدن به این منظور چشم‌اندازشان را از میدان رقابت محدود می‌کنند و بخشی از آن را در نظر نمی‌آورند. در شرکت جنرال الکتریک شعار «اول یا دوم بودن» دقیقا به طور ناخواسته همین تأثیر را داشت. آن‌ها پس از گذشت یک دهه فهمیدند که صنایع‌شان مدام تعریف خود را از بازار محدود می‌کنند تا سهم‌شان از بازار بیشتر به نظر برسد. بنابراین، این مسئله را به این شکل اصلاح کردند که گفتند شرکت‌ها باید بازارشان را به شکلی تعریف کنند که سهم‌شان از هر بازاری که در آن حضور دارند، بیشتر از ده درصد نباشد. با اعمال این محدودیت، مدیران مجبور شدند ذهنیت خود را کاملا عضو کنند و ناگهان فرصت‌های رشد از هر گوشه‌ای سر درآورد.

 

 

اسلاید دوم

* رقبا اخیرا مشغول انجام چه فعالیت‌هایی بوده‌اند؟

* هر یک از رقبا برای تغییر وضعیت میدان بازی در سال گذشته چه کاری کرده است؟

* آیا رقبا، محصول جدید، فناوری نوین یا کانال توزیع جدیدی را ارائه کرده‌اند که منجر به تغییر شرایط بازی شود؟

* آیا رقبای جدیدی وارد بازی شده‌اند و اگر شده‌اند، در سال گذشته مشغول انجام چه کاری بوده‌اند؟

این مجموعه سوالات، بازیکنان حاضر در زمین را جلوی چشم‌تان می‌آورد. رقیب الف در حال جذب فروشندگان کلیدی شما بوده است. رقیب ب دو محصول جدیدی را به بازار عرضه کرده است. رقبای ج و د با هم ادغام شده‌اند و درگیر مسائل مربوط به یکپارچه‌سازی هستند. در مسائل دقیق شوید، تا حدی که حتی بدانید هر رقیب صبحانه چه می‌خورد!

 

 

اسلاید سوم

* خودتان چه کرده‌اید؟

* شما برای تغییر وضعیت رقابتی میدان بازی در سال گذشته چه کرده اید؟

* آیا هیچ یک از مزیت‌های رقابتی گذشته‌ی خود از قبیل یک فروشنده‌ی عالی، محصولی خاص یا یک فناوری انحصاری را از دست داده‌اید؟

بهترین نکته این اسلاید این است که اگر از رقبای خود عقب مانده باشید، بلافاصله به این مسأله پی می‌برید. مقایسه‌ی اسلایدهای دوم و سوم خیلی ساده به شما می‌گوید که آیا رهبری بازار با شماست یا این که دنباله‌رو دیگران هستید. گاهی این دو اسلاید به شما نشان می‌دهند که رقبای‌تان بسیار شدیدتر از شما سرگرم فعالیت هستند. در چنین مواردی بهتر است علت آن را دریابید. گاهی این مقایسه، تصویر روشنی از قابلیت‌های رقابتی شما ترسیم می‌کند. نکته اصلی، این است که اسلایدهای دوم و سوم، به صورت یک جفت عمل می‌کنند. آن‌ها استراتژی را از حالت ساکن و استاتیک خارج کرده و شما را برای پاسخ به سوالات بعدی آماده می‌کنند.

 

 

اسلاید چهارم

* در آینده‌ی نزدیک چه اتفاقاتی در راه است؟

* رقبای شما چه محصولات جدید یا فناوری‌های نوینی را می‌توانند به بازار عرضه کنند که احتمالا موجب تغییر شرایط بازی خواهد شد؟

* قراردادهای خرید و ادغام چه شرکت‌هایی، ضربه‌ی مهلکی را به شما وارد می‌کند؟

این مجموعه سوالات، بدون شک همان موردی است که بیشتر مدیران از آن غفلت می‌کنند. آن‌ها در رویارویی با این مسأله به اندازه کافی بدبین نیستند. بیشتر کسانی که به این مجموعه سوالات پاسخ می‌دهند، قدرت و توانایی‌های رقبای خود را دست کم می‌گیرند. اکثر اوقات، فرض آن‌ها بر این است که رقبا همیشه همان‌طور که در اسلاید اول به نظر می‌رسند، باقی خواهند ماند؛ یعنی هیچ تغییری نخواهند کرد. رسیدن به استراتژی درست، زمانی ممکن می‌شود که فرض کنید کار رقبای‌تان بسیار خوب است یا حداقل به اندازه‌ی خودتان خوب هستند و هم‌زمان با شما یا سریع‌تر از شما در حال پیشرفت‌اند. در نگاه به آینده، هر چه قدر هم که بدبین باشید، باز کم است.

 

 

اسلاید پنجم

* حرکتی که به پیروزی شما منجر می‌شود چیست؟

* شما برای تغییر وضعیت میدان بازی چه کاری می‌توانید انجام دهید؟ آیا این کار، خرید یک شرکت جدید، تولید یک محصول جدید، یا جهانی‌سازی است؟

* چه طور می‌توانید مشتریان خود را بیش از گذشته و بیش از همه، به خودتان وفادار نگه‌دارید؟

اینجا جایی است که جهشی از تحلیل به عمل خواهیم داشت. در این بخش شما تصمیم می‌گیرید محصول جدیدی را به بازار عرضه کنید، شرکتی را بخرید، نیروی فروش‌تان را دوبرابر کنید، یا در یک زمینه‌ی جدید و اساسی سرمایه‌گذاری کنید. زمانی که به این مجموعه سوالات پاسخ دادید، باید اثربخشی استراتژی شما یا عدم آن، کاملا روشن شده باشد. ایده‌ی بزرگ‌تان منجر به پیروزی شود، در غیر این‌صورت نیازمند تغییر است. حتی اگر از قبل هیچ استراتژی نداشتید، این فرآیند باعث می‌شود به یک استراتژی برسید. اما در هر صورت تازه کارتان آغاز شده است.

 

ارسال یک پاسخ

آدرس ایمیل شما منتشر نخواهد شد.