تعریف تمایز از دیدگاه جک ولش چیست؟

مروری بر آیین پیروزی جک ولش مدیر عامل اسبق جنرال الکتریک

تعریف تمایز از دیدگاه جک ولش
0 7,922

یکی از ارزش‌های موردعلاقه جک ولش که گاهی باعث تحریک دیگران می‌شود تمایز است. بعضی از مردم عاشق این ایده هستند، سر آن قسم می‌خورند شرکت شان را به کمک آن اداره می‌کنند و می‌گویند یکی از دلایل اصلی موفقیت‌شان است. دیگران از آن متنفر هستند. آن را خودخواهانه، خشن، غیرعملی، سیاسی و غیرمنصفانه می‌دانند. یک بار در یک گفتگوی رادیویی درباره‌ی کتاب اول جک ولش، خانمی در لس‌آنجلس اتومبیلش را در بزرگراه کنار زد تا به این برنامه تلفن کند و سیستم تمایز را بی‌رحمانه و داروین‌گرایانه خطاب کند و این تازه شروع اظهارنظر طولانی‌اش بود.

روشن است که جک ولش از طرفداران پر و پا قرص تمایز است و دیده‌ شده که شرکت‌های متوسط را به شرکت‌هایی برجسته تبدیل کرده است. از نظر اخلاقی هم به اندازه‌ی خود نظام مدیریت، منطقی است و نتیجه هم می‌دهد.

جای تردیدی نیست که بیشترین سؤالاتی که در کشورهای مختلف از جک ولش پرسیده می‌شود درباره‌ی نظام تمایز است و در جنرال الکتریک ده سال طول کشید تا صراحت و اعتمادی را که پیش زمینه‌ی اجرای سیستم تمایز است، ایجاد کردند.

تمایز راهی برای مدیریت افراد و زمینه‌های کاری شرکت‌ها است. به بیانی ساده، در سیستم تمایز، یک شرکت از دو قسمت تشکیل شده است: نرم افزار و سخت افزار. نرم افزار ساده است، یعنی همان کارکنان. سخت فزار بستگی به شرکت‌تان دارد. اگر شرکت بزرگی هستید، سخت افزارتان صنایع کاری موجود در سبد سرمایه‌ای شماست و اگر کوچک‌تر از این‌ها هستید، سخت افزارتان خطوط تولید است.

بیایید اول به تمایز از نظر سخت افزاری نگاه کنیم که بسیار روشن و فاقد پیچیدگی است. هر شرکتی در بعضی زمینه‌های تجاری یا خطوط تولید قوی و در بعضی از آن‌ها ضعیف و در بعضی دیگر متوسط است. تمایز، مدیران را ملزم می‌کند بفهمند چه بخشی از شرکت در کدام دسته قرار می‌گیرد تا بتواند مطابق با این دسته‌بندی سرمایه‌گذاری کنند. البته برای انجام این کار باید تعریفی دقیق و مشخص از ” قوی بودن” داشته باشید.

در جنرال الکتریک به زمینه‌ای “قوی” گفته می‌شود که در بازار خود اول یا دوم باشد. اگر این‌طور نبود مدیران یا باید اصلاحش می‌کردند، یا آن را می‌فروختند و یا به عنوان آخرین راه چاره تعطیلش می‌کردند. شرکت‌های دیگر قالب‌های مختلفی برای تصمیم گیری درباره‌ی سرمایه‌گذاری‌های خود دارند، به عنوان مثال پول و زمان خود را صرف کارها یا خطوط تولیدی می‌کنند که چشم‌انداز رشد دو رقمی فروش در آن ها موجود باشد یا فقط در کارها و خطوط تولیدی سرمایه گذاری می‌کنند که پانزده درصد یا بیشتر نرخ بازگشت سرمایه‌ی تخفیف یافته‌ی DCRR داشته باشند.

خود جک ولش عموما به معیارهای مالی مانند DCRR برای تخصیص سرمایه علاقه‌ای ندارد زیرا به نظر او اعداد را می‌توان با تغییر مقادیر هرکدام از فرضیات طرح پیشنهادی سرمایه‌گذاری، دست‌کاری کرد. اما در هر حالت نتیجه یکی است: اعمال تمایز بین شرکت‌ها یا خطوط تولید، نیازمند وجود چارچوبی شفاف است که همه‌ی افراد شرکت آن را بفهمند، شاید از آن خوش‌شان نیاید، اما از وجود آن باخبرند و خود را با آن وفق می‌دهند.

در واقع، تمایز قائل شدن بین زمینه های کاری و خطوط تولید به طور کلی، اصل مدیریتی قدرتمند است. در جنرال الکتریک دیدگاه اول یا دوم بودن در بازار، سنت چند دهه‌ای توزیع یکسان سرمایه را متوقف کرد. شاید بیشتر مدیران گذشته‌ی جنرال الکتریک می‌دانستند که توزیع یکسان پول منطقی نیست، اما انجام این کار برای آن‌ها بسیار آسان بود.

جنرال الکتریک به مدت بیست سال، شرکت در زمینه سیستم‌های تهویه مرکزی با سوددهی کم داشت و آن را رها نمی‌کرد زیرا عده‌ای وجود آن را برای کامل بودن مجموعه لوازم خانگی شرکت ضروری می‌دانستند. اما دفتر مرکزی از سیستم‌های تهویه مطبوع خوشش نمی‌آمد، زیرا موفقیت آن تا حد زیادی به نصب‌کننده‌ها بستگی دارد. پیمانکاران مستقلی که مسئول نصب این دستگاه‌ها بودند، آن‌ها را در خانه‌ها نصب می‌کردند و می‌رفتند.

لذا جنرال الکتریک روی مارک تجاری آن‌ها کنترلی نداشت. بدتر از همه این‌که سهم کوچکی از بازار را در اختیار داشتیم و نمی‌توانستیم درآمد زیادی در سیستم‌های تهویه مطبوع کسب کنیم. بر اساس دیدگاه اول یا دوم بودن در بازار، باید این شرکت را می‌فروختیم و این کار را هم کردیم. ما آن را به شرکتی بسیار موفق در زمینه‌ی تهویه مطبوع فروختیم و کارکنان سابق جنرال اکتریک که حالا برای آن شرکت کار می‌کردند لذت دوست داشته شدن را چشیدند!

علاوه بر آن، دیگر توجه مدیران به شرکتی با عملکرد پایین معطوف نمی‌شد و سود سهامداران بیشتر شد و همه نفع بردند. شاید اداره شرکت‌ها بدون تمایز قائل شدن میان زمینه‌های مختلف کاری یا خطوط تولید، در زمانی که رقابت در دنیا کمتر بود ممکن بوده باشد. اما در دنیای دیجیتال و عصر جهانی شدن این قضیه را به کلی فراموش کنید. مدیران در هر سطحی که باشند باید تصمیمات سختی بگیرند و به آن‌ها پایبند بمانند.

 

ارسال یک پاسخ

آدرس ایمیل شما منتشر نخواهد شد.