یکی از عوامل رشد نیروی انسانی، تشویق آنها برای نوآوری کارکنان و کارآفرینی است. بهترین مدیران، کسانی هستند که از خطر استقبال می‌کنند و کارمندان خود را مدام به فکر وامی‌دارند تا نوآوری داشته باشند و تجارت را افزایش دهند. بیشتر محیط‌های صنفی مایلند عقاید خلاقانه را پیش از آنکه حتی فرصتی برای ارزیابی آنها داشته باشند، رد کنند. اگر می‌خواهید همچنان نقش برنده را در بازار ایفا کنید و در عین حال موجب ارتقا و نوآوری کارکنان خود شوید، از تمام افراد خود بخواهید ده تا پانزده درصد وقت خود را صرف پیشبرد عقاید نو یا کار روی چیزی بیش از شغل رومزه‌شان بکنند.
• توانایی ارتقای دائم
یکی از متداول‌ترین دام‌هایی که مدیران در آن می‌افتند، همان چیزی است که «نحوه همیشگی حل مشکلات» نامیده می شود. با توجه به رشد روزافزون تجارت، مدیران به قدری مشغول پاسخگویی به شرایط هر روزه کار هستند که از اندیشیدن بازمی‌مانند. آنها گاه نمی‌توانند به عقب برگردند و از خود این سوالات را بپرسند:
– گروه من چگونه کار می‌کند و برای بهتر شدن چه کاری از دستمان برمی‌آید؟
– بازار اطراف ما چطور تغییر می‌کند و به چه قابلیت‌هایی نیاز داریم تا در آینده به موفقیت برسیم؟
– چطور می‌توانیم این قابلیت‌ها را به‌وجود آوریم؛ درحالی‌که همچنان توجه‌مان کاملا معطوف فرصت‌های کنونی است؟
با یک حساب سرانگشتی، دست‌کم پنج درصد از تمام منابع باید برای «کسب‌و‌کار» آماده باشد.
برای آنکه کارمندان پرانرژی باشند، باید کاملا این ۶ مورد را بپذیرند:
– وظایفی چالش‌برانگیز بر عهده من گذاشته شده است که فرصت یادگیری و رشد را برای من فراهم می‌کند.
– من در حین انجام وظایفم، مدام تعلیم می‌بینم و بازدهی دارم.
– مدیرم به من کمک می‌کند تا نقاط قوتم را بشناسم و آنها را بیشتر تقویت کنم.
– فرهنگ ما به شدت بر کارآفرینی و نوآوری تأکید دارد.
– سازمان ما همواره می‌کوشد قابلیت‌های خود را به‌طور همه‌جانبه ارتقا دهد و به نتایجی درخور توجه دست یابد.
– از من انتظار دارند ایده‌های نو را در نظر داشته باشم و بتوانم کارآمدی و سودآوری را بهبود بخشم.
آگاهی از خواسته‌های کارکنان، یک نقطه قوت است. اگر مدیر این آگاهی را از زمره وظایف خود بداند، به این نقطه قوت دست یافته است.
• مطرح سازید و ارتباط ایجاد کنید.
وقتی تکلیفی را تعیین می‌کنید، به افراد موردنظر بگویید که چرا آن تکلیف برایشان مناسب است. اگر آن وظیفه به آنها کمک می‌کند تا به هدفشان دست یابند، به آنها بگویید (نقش)، اگر آنها را به چالش وا می‌دارد و تجربه‌های نو کسب می‌کنند (پیشرفت) باز هم به آنها بگویید. اگر با هدف و ارزش‌هایشان سازگار است، به یادشان آورید. زیانبارترین فرضیه درباره ارتباطات چیست: انسان‌ها این قدرت را دارند که بدانند چه چیز برایشان مناسب است و وقتی فرصت‌های رشد را می‌بینند، آنها را از دست می‌دهند.
واقعیت کاملاً خلاف این باور است. اگر شما از انسان‌ها انتظار دارید که حدس بزنند و دو را کنار دو قرار دهند، به هیچ وجه چنین کاری نمی‌کنند، من نمی‌خواهم بگویم که انسان‌ها اصولاً به اندازه کافی باهوش نیستند، می‌خواهم بگویم آنچه برای شما بدیهی است، برای آنها نیست؛ پس بیهوده نخواهد بود اگر آنچه بدیهی است، برجسته سازید و به دیگران مرتبطش کنید و با صدای بلند آن را اعلام کنید، اگر یک دقیقه گفت‌و‌گو به شما اطمینان می‌دهد که در جای درست قرار گرفته‌اید، آن را به بخت و اقبال حواله نکنید.
چه چیزی تآثیر ندارد. متاسفانه، بسیاری از مدیران به جای آنکه بکوشند نیازهای نوآوری کارکنان را دریابند، از فنون رایج دیگری برای برانگیختن کارکنان خود سود می‌جویند و خط بطلانی می‌کشند بر نوآوری‌های قابل اجرایی که هدف اولیه شان خوب بوده، اما درست درک نشده‌اند. در اینجا مروری داریم بر آنچه تأثیری ندارد: خودتان را جای آنها بگذارید: بیشتر مدیران درباره چیزهایی می‌اندیشند که به آنها انگیزه می‌دهد و بعد تصور می‌کنند که همان انگیزه‌ها دیگران را نیز به حرکت وامی‌دارد.
نظیر مدیری که به پول اهمیت می‌دهد و به احتمال زیاد این تصور اشتباه را دارد که این مسئله در مورد زیردستانش نیز صادق است. من افراد بسیاری را می‌شناسم که معتقدند مادامی که پول کافی می‌گیرند، به هیچ عامل دیگری در کار خود اهمیت نمی‌دهند، آنها به‌عنوان افرادی بالغ معتقدند که انسان‌ها باید بتوانند از خودشان مراقبت کنند و مادامی که درآمدشان خوب است از هیچ چیز دیگری هم گله نمی‌کنند؛ هیچ زحمتی به خود نمی‌دهند تا بفهمند که هر کدام از زیردستانشان چطور انگیزه پیدا می‌کند و در نتیجه از اجرای کار به بهترین شیوه ممکن نیز عاجزند؛ در حقیقت، پاداش‌های مالی که آنها به زیردستان خود می‌دهند، عملاً به هدر می‌رود. گفت‌و‌گوهایی ساده و گفتمان منظم می‌تواند از چنین توهمی جلوگیری کند.
• حرف‌های تشویق‌آمیز و انگیزه‌دهنده
رهبران پرجاذبه که استعداد سخنوری هم دارند، مایلند از این توانایی به‌طور گسترده استفاده کنند؛ در نهایت، هر فرد به واسطه علاقه شخصی بر سر شوق می‌آید و تأثیر حرف‌های انگیزه‌دهنده زودگذر است.
• پول
همان‌طور که پیش از این گفتیم، وقتی خروارها پول به افراد بدهید، یقیناً آنها را همیشه سر کار نگه می‌دارید. اگر شما برای جبران تلاش افرادتان حدنصابی را در نظر نگیرید، نمی‌توانید استعدادی برتر را جذب یا حفظ کنید. اما پول فقط انرژی عقلانی را به کار می‌اندازد و توانایی آزاد کردن انرژی عاطفی را ندارد.
مدیران باید طوری برخورد نمایند که کارکنان خود را شریک در کارها بدانند و آرام و بی دغدغه و مبتکرانه به بالا بردن کیفیت کار بیندیشند.
دخالت کمتر مدیریت به امور و اجازه دادن کارکنان در انجام امور با اعتماد به آنها موجب تسریع در رسیدن به هدف است .
سوالی که در اینجا مطرح می شود این است که آیا افزایش حقوق می تواند در افزایش نوآوری کارکنان تأثیر گذار باشد؟
بر پایه نظریه انگیزشی فردریک هرزبرگ ( تئوری دو عاملی یا انگیزش – بهداشت ) حقوق و دستمزد عاملی بهداشتی است نه انگیزشی . و هر گونه افزایش یا دادن پاداش های مالی اگر مبتنی بر نتایج ارزیابی عملکرد افراد نباشد، فقط می تواند تا حدودی از ایجاد نارضایتی در محیط کار جلوگیری کند و نمی توان انتظار داشت که منجر به بهبود فرآیند یا نتیجه کار گردد. یکی از صاحب نظران، بهره وری سازمان ها را حاصل ضرب دو عامل انگیزش و شایستگی گروه های کاری می داند.
مدیر خواه برای سود یا بهره وری بیش تر سازمان تلاش کند، یا کارآمدی و عملکرد بهتر نوآوری کارکنان ، باید پیوسته مراقب انگیزش و شایستگی افراد و گروه های کاری باشد . به تعبیری نیمی از وظیفه مدیر ، جستجوی همیشگی راه های افزایش سطح شایستگی کارکنان است .
با آن که بسیاری عوامل سازمانی مانند جلوگیری از غیبت و از دست دادن کارکنان و نیز چگونگی تکنولوژی به اثربخشی کمک می کند ، احتمالاً مهم ترین عاملی که مدیریت آن را مؤثر می داند ، عملکرد شغلی است . عملکرد شغلی بیش تر به وسیله ی انگیزش برای سخت کار کردن شناخته می شود ، و بنابراین افزایش انگیزش باید به کوشش بیش تر و عملکرد بالاتر بینجامد
بدین سان ، سازمانی که به تواند پاداش های ارزشمند را به رفتارهایی که برای موفقیت خود به آن نیاز دارد پیوند دهد ، به احتمال در می یابد که نظام پاداش ، یاری دهنده ی مثبتی به اثربخشی آن سازمان است .
