نگاهی به استراتژی جنرال الکتریک

مروری بر آیین پیروزی جک ولش مدیر عامل اسبق جنرال الکتریک

نگاهی به استراتژی جنرال الکتریک
0 4,807
زمان مورد نیاز برای مطالعه این مطلب ۳ دقیقه میباشد.

استراتژی جنرال الکتریک بسیار واضح بود. شرکت جنرال الکتریک قصد داشت از صنایعی که به صنایع عام تبدیل شده بودند، به سمت صنایعی حرکت کند که محصولاتی با فناوری‌های دارای ارزش افزوده‌ی بالا تولید می‌کرد، یا این‌که به جای عرضه کالا به ارائه خدمات رو بیاورد. قصدشان این بود که به عنوان بخشی از این حرکت، منابع انسانی یعنی همان کارکنان را با تمرکز شدید بر آموزش و توسعه، به شکل گسترده‌ای بهبود بخشند.

شرکت جنرال الکتریک این استراتژی را پس از شکست سختی که در دهه‌ی ۱۹۷۰ از ژاپنی‌ها خورد، در پیش گرفت. آن‌ها به سرعت صنایعی را که جنرال الکتریک در آن‌ها حاشیه سود قابل قبولی داشت، مثل تلویزیون و کولر به صنایع عام تبدیل کردند. جنرال الکتریک در حال باخت بود و وضعیت تدافعی به خود گرفته بود. کیفیت، هزینه و خدمات، که در واقع سلاح‌های چنین صنعتی است، در مقابل نوآوری و قیمت‌های نزولی ژاپنی‌ها آن‌قدرها هم ابزار خوبی نبود. روزهای کاری در جنرال الکتریک عذاب‌آور و پایان‌ناپذیر بود و با وجود بهبودهایی که در بهره‌وری و افزایش نوآوری داشتند، حاشیه‌ی سودشان مدام کمتر و کمتر می‌شد زیرا رقبایی مانند توشیبا هیتاچی و ماتسوشیتا بسیار قدرتمند بودند.

در این میان، جک ولش که اواخر دهه‌ی ۷۰ بر بخش سرمایه جنرال الکتریک نظارت می‌کرد، از دیدن این که کسب درآمد در خدمات مالی، به خصوص با توجه به وضعیت خوب ترازنامه جنرال الکتریک چه‌قدر آسان است، متعجب و خوشحال بود. در این بخش، از اتحادیه‌های کارگری و رقابت خارجی خبری نبود و راه‌های خلاقانه و جذاب فراوانی برای ارائه‌ی محصولات و خدمات متمایز وجود داشت. رسیدن به سودهای بزرگ آن‌قدرها آسان نبود اما در عین حال دشوار هم نبود.

زمانی که جک ولش مدیرعامل شد می‌دانست که جنرال الکتریک باید تا حد امکان از هر صنعتی که بوی صنعت عام از آن به مشام می‌رسد فاصله بگیرد و به اندازه‌ی ممکن به آن سر طیف، یعنی صنایع تخصصی نزدیک شود. به همین دلیل سرمایه را از صنایعی مانند تلویزیون، لوازم خانگی کوچک، کولر و یک شرکت بزرگ زغال سنگ به نام یوتااینترنشنال خارج و به شدت در بخش سرمایه جنرال الکتریک سرمایه‌گذاری کردند؛ آر. سی. ای را خریدند که شامل ان. بی. سی بود و منابعی را به ساخت محصولات با فناوری پیشرفته در بخش‌های قدرت، پزشکی، موتور هواپیما و لوکوموتیو تخصیص دادند.

لابد می‌پرسید چرا در این شرایط متغیر، جنرال الکتریک بیش از بیست سال به یک استراتژی پایبند بود؟ پاسخ این است که اگر استراتژی در مسیر درست قرار بگیرد و به اندازه کافی وسیع باشد، نیازی نیست مدام تغییر کند، به‌خصوص اگر مدام با اجرای طرح‌های ابتکاری جدید تقویت شود. آن‌ها در طول این بیست سال، چهار برنامه را برای تقویت استراتژی خود اجرا کردند: جهانی سازی، افزودن خدمات به محصولات، شش سیگما و تجارت الکترونیک. علت پایداری استراتژی آن‌ها بیش از هر چیز این بود که بر پایه‌ی دو اصل زیربنایی قوی استوار بود: صنایع عام بد است و کارکنان مهم‌ترین دارایی ما هستند. تقریبا هر تصمیمی که درباره‌ی تخصیص منابع می‌گرفتند بر پایه‌ی این دو باور استوار بود.

در عین حال بعضی شرکت‌ها می‌توانند در بازار کالاهای عام هم پیروز باشند، وال مارت شرکت خرده‌فروشی آمریکایی، که دارای بزرگترین شبکه فروشگاه‌های زنجیره‌ای موادغذایی، سوپرمارکت‌ها و هایپر مارکت‌ها در جهان می‌باشد نمونه‌ی موفق شرکتی است که کیفیت و خدمات خود را بالا برد و هزینه‌ها را تعدیل کرد تا در یک بازی شدیدا رقابتی پیروز شود. در سال مالی ۲۰۱۳ شرکت وال مارت با درآمدی معادل ۴۶۹ میلیارد دلار، به عنوان بزرگترین شرکت جهان بر پایه‌ی میزان درآمد شناخته شد. در سال ۲۰۱۱ نیز در رتبه‌بندی انجام شده توسط مجله فورچون، شرکت وال مارت در فهرست فورچون جهانی ۵۰۰ رتبه اول از بزرگترین شرکت‌های عمومی جهان را به خود اختصاص داد اما این واقعا کار بسیار دشواری است، زیرا فرصت انجام هیچ اشتباهی را ندارید.

بنابراین توصیه‌ی جک ولش این است که در تعیین استراتژی به دنبال خروج از صنایع عام باشید. به شدت تلاش کنید تا محصولات و خدمات‌تان متمایز شود تا به این ترتیب مشتریان مانند چسب به شما بچسبند و وفادار بمانند. به نوآوری، فناوری، فرآیندهای داخلی، افزودن خدمات به محصولات و هرچیزی که در منحصربه فرد بودن شما تأثیر دارد رو بیاورید. اگر این کار را به درستی انجام دهید، حتی با ارتکاب چند اشتباه باز هم می‌توانید موفق شوید.

 

ارسال یک پاسخ

آدرس ایمیل شما منتشر نخواهد شد.