چه‌طور می‌توانیم عملکرد سازمان را از سال قبل بالاتر ببریم؟

مروری بر آیین پیروزی جک ولش مدیر عامل اسبق جنرال الکتریک

چه‌طور می‌توانیم عملکرد سازمان را از سال قبل بالاتر ببریم؟
0 5,721
زمان مورد نیاز برای مطالعه این مطلب 5 دقیقه میباشد.

چه‌طور می‌توانیم عملکرد سازمان را از سال قبل بالاتر ببریم؟ فرآیند عملیاتی سازمان چگونه است؟ رقبای ما چه می‌کنند و چه‌طور می‌توانیم از آن‌ها پیشی بگیریم؟

اگر تمام حواس خود را به پاسخ دادن به این سوالها متمرکز کنید، فرآیند بودجه‌بندی به یک بحث متنوع و گسترده درباره‌ی فرصت‌‌ها و موانع موجود میان مدیران بخش عملیاتی و دفترمرکزی تبدیل می‌شود. از طریق این مباحث، هر دو طرف به صورت مشترک به یک برنامه‌ی رشد می‌رسند که تحمیلی یا سازشی نیست و اصلا نمی‌توان نام آن را بودجه‌بندی گذاشت. بلکه برنامه‌ی عملیاتی برای سال آینده است. این برنامه نشان‌دهنده همت بالای مدیران و تعیین‌کننده‌ی مسیر حرکت شرکت است و ارقامی را دربردارد که هر دو طرف آن‌ها را به عنوان هدف پذیرفته‌اند؛ به عبارت دیگر این ارقام از نظر هر دو طرف، بالاترین نتیجه‌ای است که می‌توانند به آن دست پیدا کنند.

برنامه‌ی عملیاتی، بر خلاف روال معمول بودجه‌بندی که ارقام آن ثابت است، با تغییر شرایط تغییر می‌کند. یک شرکت یا بخشی از آن می‌تواند در مدت یک‌سال، دو یا سه برنامه عملیاتی داشته باشد که بر حسب نیاز از طریق بحث‌های واقع‌بینانه درباره‌ی چالش‌های کار، تنظیم خواهند شد. چنین انعطاف‌پذیری سازمان را از قید و بند سند بودجه‌ای که دیگر تحت تأثیر شرایط متغیر بازار بی‌ربط یا بی‌فایده شده است آزاد می‌کند. شاید در این لحظه با خود فکر می‌کنید: «بله، بله، این روش عالی به نظر می‌رسد، اما پاداش من چه می‌شود؟»

این سوال خوبی است. در واقع سوال بسیار مهمی است و پاسخ آن، این است که روش برنامه عملیاتی فقط در یک حالت می‌تواند به اجرا گذاشته شود: منافع مالی افراد و بخش‌ها، نباید به عملکردشان در دست‌یابی به ارقام بودجه‌ای پیوند بخورد. بلکه عمدتا به عملکردشان در مقایسه با سال گذشته و رقبا مرتبط شده و فرصت‌های استراتژیک و موانع واقعی، را مدنظر قرار دهد.

این شرایط برای بسیاری از شرکت‌ها، به معنای ایجاد تغییری اساسی خواهد بود. افراد سال‌ها آموزش دیده‌اند که ارقام بودجه‌ای خود را تحت هر شرایطی محقق کنند و مدیران هم همیشه به کسانی که این کار را کرده‌اند، پاداش داده‌اند و کسانی را هم که به هر دلیل موفق نبوده‌اند، تنبیه کرده‌اند.

به گفته‌ی جک ولش شرکتی هم که خودم بیست سال همراه با آن رشد کردم همین‌طور بود، اما با تداوم یافتن تزریق فرهنگ صراحت به رگ‌های جنرال الکتریک، تحول نظام بودجه‌بندی آن عملی‌تر شد. در نهایت توانستیم شرکت‌های خود را از بودجه‌های دارای اهداف ثابت دور کنیم و به سمت برنامه‌های عملیاتی با اهداف انعطاف‌پذیر حرکت کنیم.

به عنوان مثال، در سال ۱۹۹۵ صنایع لوازم خانگی جنرال الکتریک دوران سختی را می‌گذراند. رقبا در حال تولید روز افزون محصولاتی با کیفیت بالا و قیمت‌های بسیار پایین بودند و افراد ما دیوانه‌وار تلاش می‌کردند تا خود را به گرد پای آن‌ها برسانند. تیم ما چندین محصول ابداعی جدید را به بازار معرفی کرده بود، فرآیندهای تولید را بهبود داده بود و مدام بهره‌وری خود را افزایش می‌داد. با این وجود در پایان سال، درآمدشان ۱۰ درصد پایین‌تر از انتظارات شرکت و تقریبا با درآمد سال قبل یکسان بود.

در همین دوره، صنایع پلاستیک ما سال فوق‌العاده‌ای را می‌گذراند. بازار آن‌ها به شدت رشد کرد و خیلی زود دچار کمبود مواد اولیه شدند و هنگام قیمت‌گذاری محصولات، این مسأله باعث شد بازار، بازار فروشنده‌ها باشد. درآمدهای آن‌ها شاهد یک پرش ۲۵ درصدی بود که این رقم از پیش‌بینی برنامه عملیاتی هم حدود ۱۰ واحد جلوتر بود. در نظام قبلی بودجه‌بندی، پاداش فراوانی عاید صنایع پلاستیک می‌شد و صنایع لوازم خانگی بی‌نصیب می‌ماند. اما با روش جدید، پاداش هر دو صنعت تقریبا به میزان یکسانی افزایش یافت.

آن سال من در جلسه‌ی سالانه‌ی مدیران که پانصد نفر از مدیران ارشد در آن حضور داشتند، تلاش کردم توجه همه را به این ماجرا جلب کنم. در واقع این ماجرا را محور اصلی سخنرانی افتتاحیه‌ام قرار دادم. در آن‌جا گفتم درآمد صنایع لوازم خانگی پایین‌تر از میزان پیش‌بینی شده بود و رشدی را نسبت به سال گذشته نشان نداد. اما عملکرد این صنعت، در فضای به شدت رقابتی‌اش، در مقایسه با نزدیک‌ترین رقبا یعنی ورل پول و می‌تگ که عملکردی بدتر از ما داشتند، واقعا قابل توجه بوده است.

اما درآمد صنایع پلاستیک توانسته بود از میزان پیش‌بینی شده هم فراتر برود، اما این کار دشواری نبود. ما به این مسأله که یکی از رقبای آن‌ها ۳۹ درصد رشد درآمد را شاهد بود، توجه کرده بودیم. می‌توانستیم بهتر از این‌ها عمل کنیم و این کار را نکرده بودیم. در واقع، ما روی قیمت‌گذاری به اندازه‌ی کافی شدت عمل به خرج نداده بودیم و این کارمان اشتباه بود، به همین سادگی.

شاید انتظار داشته باشید که کارکنان صنایع پلاستیک از پاداش‌هایی که به کارکنان صنایع لوازم خانگی داده شد، رنجیده باشند یا این که به دلیلی نتایجی که کسب کرده بودند، از دفتر مرکزی پاداش بیشتری را انتظار داشتند. اما تا آن زمان، روش جدید بودجه‌بندی در سازمان نفوذ کرده بود. کارکنان با کارکرد آن آشنا بودند و می‌دانستند قضاوت درباره‌ی عملکرد از طریق نگاه به بیرون شرکت و مقایسه با رقبا چه‌طور باعث بهترشدن کارایی همه‌مان می‌شود. به هر حال، دست‌یابی به اهدافی که در یک اتاق بی‌پنجره وضع می‌شود، چه فایده‌ای دارد؟ دنیای واقعی بیرون از شرکت هم برای خود ارقامی دارد و آن چه واقعا اهمیت دارد همین ارقام بیرونی است.

واقعیت امر این است که روشی در بودجه‌بندی وجود دارد که آن را از بین می‌برد و چیز بسیار بهتری را جایگزین آن می‌کند. این روش همان نظامی است که می‌تواند یک شرکت صنعتی با رشد متوسط را بگیرد و آن را به شرکتی با رشد بالای ۴۰ درصد تبدیل کند. این روش می‌تواند افراد را به نوآوری مداوم ترغیب کند تا هر روز بهره‌ورتر شوند. این روش می‌تواند افرادی را که زمانی روبه‌روی هم پشت یک میز، می‌نشستند و درباره‌ی موضوعات تعیین‌کننده‌ی مسیر شرکت صحبت می‌کردند، بگیرد و در کنار هم در یک‌سوی میز بنشاند.

به بیان ساده «فرآیند درست بودجه‌بندی» می‌تواند نحوه رقابت شرکت‌ها را تغییر دهد. معمولا وقتی که کلمه‌ی بودجه‌بندی را به زبان می‌آورید، همه غرولند می‌کنند که یک دردسر اجتناب‌ناپذیر است. لزومی ندارد این‌طور باشد. نباید هم این‌طور باشد. اما تغییر به سوی روشی بهتر، باید از جایی آغاز شود. چرا از شما شروع نشود؟

 

ارسال یک پاسخ

آدرس ایمیل شما منتشر نخواهد شد.